摘要： 在新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 國有電力企業(yè)的發(fā)展要面對更多的不確定因素， 這就給企業(yè)的提出了較大的挑戰(zhàn)。為了更好地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)， 實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展， 企業(yè)就要加強(qiáng)管理， 從高效的管理中獲取最大化的效益。國有電力企業(yè)管理內(nèi)容較為復(fù)雜， 人力資源管理是其中的重要組成部分， 對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。隨著國有企業(yè)管理的現(xiàn)代化， 電力企業(yè)也提高了對人力資源管理的重視程度， 柔性化管理方式被應(yīng)用在人力資源管理中并發(fā)揮出了較好的效能。本文主要分析國有電力企業(yè)人力資源管理存在的問題， 探討國有電力企業(yè)柔性化人力資源管理的具體應(yīng)用， 希望對相關(guān)人員有一定的借鑒意義。
關(guān)鍵詞： 國有電力企業(yè)； 柔性化管理； 人力資源管理
DOI：10.12433/zgkjtz.20240245
國有電力企業(yè)作為國有企業(yè)的重要組成部分， 在我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中承擔(dān)著重要職責(zé)， 在滿足國家發(fā)展所需的電力能源的基礎(chǔ)上要積極進(jìn)行電力體制改革， 完善優(yōu)化企業(yè)管理， 從整體上提升企業(yè)各方面的管理水平。國有電力企業(yè)管理涉及各個方面， 新時期國有電力企業(yè)尤其要重視人力資源管理， 采取有效措施解決這部分管理中存在的問題， 積極采取柔性化的管理方式， 讓各個崗位的員工充分實(shí)現(xiàn)自身價值， 使各個崗位員工形成一股最大的合力作用于企業(yè)發(fā)展。國有電力企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該認(rèn)識到開展柔性化管理的重要性和必要性， 主動把這種管理方式落到實(shí)處， 發(fā)揮出實(shí)效， 助力國有電力企業(yè)在新時期獲得更好的發(fā)展。
一、 關(guān)于柔性化管理的概述
柔性化管理是近些年來一種新興的人力資源管理方式， 在實(shí)際的應(yīng)用中具有良好的應(yīng)用反饋。柔性化管理從本質(zhì)來說是一種管理理念， 當(dāng)企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生一定變化時， 通過柔性化管理能夠針對變化快速做出反應(yīng)， 從而提高管理的有效性。柔性化管理可以運(yùn)用到企業(yè)各個方面的管理中， 在人力資源管理中運(yùn)用柔性化管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和核心競爭力的提升， 對企業(yè)而言具有較高的價值。在人力資源管理中采取柔性化管理方式可以對員工招聘、 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、 人才培養(yǎng)、 薪酬管理等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化， 從而使企業(yè)人力資源管理與外部環(huán)境達(dá)到一種和諧匹配的狀態(tài)， 助力企業(yè)高質(zhì)量完成戰(zhàn)略目標(biāo)。柔性化人力資源管理主要分為兩個部分， 分別是在權(quán)變理論下的組織柔性管理和需求理論下的員工柔性管理。所謂的權(quán)變?nèi)嵝岳碚撌窃陂_展人力資源管理時靈活地根據(jù)外在事物的變化調(diào)整管理， 比如， 在人力資源組織管理層面， 柔性管理要逐步建立一個制度信任化、 權(quán)責(zé)模糊化的管理體系。這樣上級授權(quán)下級達(dá)成資源分解可以有效弱化直線式的組織體系。在這種組織體系下， 基層組織具有更強(qiáng)自主性和應(yīng)變能力。柔性化管理的實(shí)施過程提倡采取非迫性的管理方式， 使員工自覺進(jìn)行自我管理、 自我約束， 進(jìn)而通過員工的自我管理、 自我約束達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)， 從而在弱化規(guī)章制度作用的同時也能有效提升管理效能。另外， 需求柔性管理主要是通過滿足員工的不同需求達(dá)到一定的管理效果， 比如， 滿足員工對安全、 社交、 尊重、 生理等的需求。不同的員工有不同類型的需求， 這些需求處于不同層次， 成階梯狀共存。只有先滿足員工一些低層次的需求， 才能激發(fā)員工產(chǎn)生更高層級的需求。人力資源管理人員通過采取柔性化管理逐步滿足員工需求， 從而激勵員工在各自的崗位高質(zhì)量開展工作， 從整體提升企業(yè)運(yùn)行效率， 充分彰顯人力資源管理的作用。柔性管理要求管理人員在開展人力資源管理的過程中深入分析每個員工的需求， 根據(jù)員工所處的職業(yè)生涯階段等采取差異化的管理措施， 明確員工的主導(dǎo)需求， 并基于這些主導(dǎo)需求滿足不同員工的從屬需求， 充分體現(xiàn)柔性化管理對員工的個性化激勵， 實(shí)現(xiàn)激勵效果最優(yōu)化。
二、 國有電力企業(yè)人力資源管理存在的問題
雖然近些年來國有企業(yè)在人力資源管理方面具有較大進(jìn)步， 但是因?yàn)楦鞣N因素的影響國有電力企業(yè)在人力資源管理中還是存在一定的問題。國有電力企業(yè)要在人力資源管理中應(yīng)用柔性化管理模式， 就要明確這些問題， 進(jìn)而制定有效策略提升人力資源管理成效， 助力國有電力企業(yè)在新時期獲得更大的發(fā)展空間， 為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供更大支持。
（一）高度集權(quán)的組織架構(gòu)降低了人力資源管理效率和質(zhì)量
國有企業(yè)在我國的發(fā)展歷程較為曲折， 加之起步較晚、 體制特殊等原因， 其人力資源管理很大程度上還處在傳統(tǒng)的管理階段， 人力資源管理理念滯后， 極大影響了國有企業(yè)的改革進(jìn)程。在國有電力企業(yè)中也存在著這些問題。基于國有電力企業(yè)的重要性和特殊性， 其歸屬于國家機(jī)構(gòu)管理。在國家機(jī)構(gòu)管理模式下， 政府相關(guān)部門會采取直線職能式的組織架構(gòu)進(jìn)行管理。這種管理模式要求企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面管理， 政府相關(guān)部門進(jìn)行間接的行政管理， 從而實(shí)現(xiàn)國家機(jī)構(gòu)對國有電力企業(yè)的掌控。由此可見， 國有電力企業(yè)的管理組織架構(gòu)具有高度集權(quán)的特點(diǎn)。高度集權(quán)的管理組織架構(gòu)隨著企業(yè)市場化的推進(jìn)愈加顯現(xiàn)出自身的弊端， 給企業(yè)發(fā)展帶來一些困擾。比如， 在高度集權(quán)的組織架構(gòu)下企業(yè)把工作重點(diǎn)放在了生產(chǎn)部門的創(chuàng)收， 管理部門的發(fā)言權(quán)沒有得到應(yīng)有的尊重， 制約了管理部門作用的發(fā)揮； 生產(chǎn)部門集中管理， 缺乏自主管理權(quán)， 大大影響了員工主觀能動性的發(fā)揮， 降低了員工工作的積極性， 不利于企業(yè)發(fā)展； 高度集權(quán)的組織架構(gòu)還容易導(dǎo)致信息溝通不暢， 使相關(guān)人員對電力市場的外部環(huán)境變化難以及時采取有效措施加以應(yīng)對， 降低了國有電力企業(yè)的市場應(yīng)對能力。另外， 人力資源作為國有電力企業(yè)的一種重要資源， 在高度集中的組織架構(gòu)管理下員工的發(fā)展通道較為單一， 發(fā)展空間受到較大限制， 一方面會造成人才流失， 另一方面會使企業(yè)難以培養(yǎng)出復(fù)合型人才以滿足自身發(fā)展需求。這些都會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一系列不良影響， 相關(guān)人員應(yīng)該認(rèn)識到這一問題， 積極采取措施給予企業(yè)更多的自主權(quán)， 充分激發(fā)企業(yè)和員工的活力， 從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得主動權(quán)。
（二）人力資源開發(fā)有待進(jìn)一步提升
國有電力企業(yè)的發(fā)展要建立在各類人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)上， 所以企業(yè)要重視人力資源管理， 根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求加大對人力資源的開發(fā)力度， 使人力資源為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容， 也是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的主要動力來源。但是目前有些國有電力企業(yè)人力資源管理部門把人力資源開發(fā)等同為員工培訓(xùn)， 對人力資源開發(fā)缺乏正確認(rèn)識， 進(jìn)而無法發(fā)揮出人力資源開發(fā)工作應(yīng)有的效能。國有電力企業(yè)在對員工進(jìn)行培訓(xùn)時主要采用授課方式， 這種單向輸入的培訓(xùn)方式不但會影響培訓(xùn)效果， 還會造成資源浪費(fèi)， 降低人力資源管理成效。人力資源開發(fā)是一項(xiàng)長期性工作， 需要企業(yè)進(jìn)行持續(xù)性的投入， 后期才能獲得收益�；诖耍� 有些國有電力企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源開發(fā)是一種回報較少的投入， 從而制約了人力資源管理部門在這個方面工作的開展力度。在這種狹隘的認(rèn)識下， 國有電力企業(yè)對人力資源的開發(fā)持消極態(tài)度， 將其視為企業(yè)的發(fā)展負(fù)擔(dān)， 有些企業(yè)甚至刻意減少這方面的投入。另外， 有些國有電力企業(yè)在對人力資源進(jìn)行開發(fā)時未能考慮到不同崗位員工的需求， 采取統(tǒng)一的人力資源開發(fā)規(guī)劃， 沒有充分兼顧員工的個性化學(xué)習(xí)和發(fā)展需求。這樣做不僅會打擊員工參與的積極性， 也會影響人力資源開發(fā)的成效， 降低人力資源管理工作質(zhì)量。
（三）人力資源激勵缺乏科學(xué)性
國有電力企業(yè)要最大化地發(fā)揮出各個崗位人才的價值就要采取有效的激勵措施， 通過滿足員工需求激勵其高效開展工作， 并基于各自崗位開展創(chuàng)造性勞動。但是目前有的國有電力企業(yè)人力資源管理采用的激勵方式較為單一， 主要借助薪資激勵和績效考核方式。這種單一的激勵方式難以全面激發(fā)員工工作的積極性， 不利于企業(yè)凝聚更多的智慧和力量來促進(jìn)發(fā)展。有些企業(yè)管理人員在采取薪資激勵或者績效考核時往往會因?yàn)榘芽夭豢茖W(xué)導(dǎo)致激勵不公平， 從而使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒， 影響工作正常開展。薪酬管理與員工的切身利益相關(guān)， 這部分管理一直以來是國有企業(yè)的難題。薪酬管理要最大化地體現(xiàn)出公平， 但是在面對企業(yè)內(nèi)部矛盾時很多企業(yè)會傾向于緩解內(nèi)部矛盾。為此， 企業(yè)會采取提升基層員工薪酬， 降低骨干人員薪酬的方式緩解內(nèi)部矛盾。這種薪酬管理容易造成骨干人員流失， 給企業(yè)發(fā)展帶來較大影響。有些國有電力企業(yè)提升基層員工的薪酬， 但是在具體的分配中缺乏差異性， 平均主義較為嚴(yán)重。另外， 有的國有電力企業(yè)對員工的考核較為簡單， 主要以事故發(fā)生率、 工作執(zhí)行情況、 發(fā)電量等作為考核內(nèi)容。這樣的考核內(nèi)容不夠全面， 考核指標(biāo)不夠科學(xué)， 導(dǎo)致績效考核結(jié)果的有效性大大降低， 難以切實(shí)發(fā)揮出績效考核的作用。國有電力企業(yè)績效考核的主要目的是用來獎懲， 減少員工的懶惰心理， 未能從員工個人發(fā)展和企業(yè)績效工作提升角度出發(fā)， 難以全面發(fā)揮績效考核的作用。
三、 國有電力企業(yè)柔性化人力資源管理的具體應(yīng)用
由以上內(nèi)容我們了解了目前國有電力企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題�；谌嵝曰肆Y源管理的優(yōu)勢， 相關(guān)人員如何具體將其應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐中呢？這是解決問題的關(guān)鍵。筆者基于自身工作經(jīng)驗(yàn)以及對相關(guān)資料的研究， 認(rèn)為可以從以下四個方面著手：
（一）加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)的柔性化管理
柔性化人力資源管理首先要對組織機(jī)構(gòu)開展柔性化管理， 使其能快速應(yīng)對市場變化， 利用扁平化的機(jī)構(gòu)運(yùn)作模式打破前期直線職能式的機(jī)構(gòu)運(yùn)作模式， 提升組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率， 這對國有電力企業(yè)各項(xiàng)工作的開展是很大的利好。國有電力企業(yè)在市場化改革的推動下， 傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)無法很好地滿足企業(yè)發(fā)展需求， 加之目前電力市場呈現(xiàn)發(fā)電和配售電并進(jìn)的趨勢， 一些國有電力企業(yè)為此成立了子公司專門開展配售電業(yè)務(wù)， 以此更好地滿足市場需求， 應(yīng)對行業(yè)改革。國有電力企業(yè)可以按照業(yè)務(wù)內(nèi)容不同建立不同的部門， 通過扁平化管理把權(quán)力加以分散， 提升信息傳遞效率， 降低企業(yè)運(yùn)營成本， 使管理更加靈活， 充分發(fā)揮基層員工的主觀能動性。另外， 為了實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的扁平化。發(fā)電子公司可以劃分為財務(wù)、 人資等業(yè)務(wù)部門。生產(chǎn)部門可以劃分為運(yùn)行和維護(hù)兩個部分， 使人員調(diào)配更加符合企業(yè)內(nèi)部需求， 減少前期逐級匯報程序， 提高企業(yè)運(yùn)行效率。這樣的組織機(jī)構(gòu)管理可以大大提升市場部門的權(quán)限， 進(jìn)而使相關(guān)人員根據(jù)市場變化及時制定應(yīng)對措施， 更好地滿足市場所需， 為市場提供高質(zhì)量的供電服務(wù)。
（二）加強(qiáng)員工隊(duì)伍的柔性化管理
柔性化人力資源管理主要基于員工價值的不同采取不同的措施。管理人員可以把員工分為基礎(chǔ)員工和骨干員工， 并為其提供差異化的晉升通道， 激勵不同崗位的員工創(chuàng)造更大的價值， 不斷提升員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)， 使之成為復(fù)合型人才， 更好地勝任工作崗位。另外， 在目前電價改革的背景下， 國有電力企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展， 就要降低人力資源成本， 對員工采用柔性化管理是一種有效降低人力資源成本的方式。國有企業(yè)要打破前期以學(xué)歷為主的招聘， 在注重人員學(xué)歷的基礎(chǔ)上兼顧操作技能， 這樣既能滿足國有電力企業(yè)發(fā)展需求， 還能有效降低人力資源成本。對于骨干員工， 要拓展其發(fā)展空間， 充分滿足其多元化發(fā)展需求， 從而激發(fā)骨干員工的工作積極性， 減少人才流失。對于基礎(chǔ)層員工， 可以采取柔性管理措施， 控制這類人員數(shù)量和成本， 為其提供晉升機(jī)會， 激勵其以更好的狀態(tài)投入工作。
（三）重視員工激勵的柔性化管理
激勵在人力資源管理中具有較大的效能， 國有電力企業(yè)可以采取柔性薪酬激勵措施對員工進(jìn)行激勵， 提升員工工作的主動性。對管理層員工， 基于其績效難以進(jìn)行量化， 因此要加大固定薪酬的比重， 降低績效薪酬占比。對市場類、 生產(chǎn)類員工來說， 由于其工作績效較為直觀， 可以采用降低固定薪酬， 提升績效薪酬的方式進(jìn)行激勵。國有電力企業(yè)還要重視寬帶薪酬的應(yīng)用， 在確保公平的同時， 為員工提供更好的晉升激勵。另外， 國有電力企業(yè)還要充分考慮員工的精神需求， 尤其要重視發(fā)電企業(yè)員工需求。發(fā)電企業(yè)員工基于工作性質(zhì)， 心理波動較大， 企業(yè)要適當(dāng)放權(quán)， 讓員工獲得更多的自主權(quán)， 促進(jìn)柔性管理發(fā)揮出更大的作用。
（四）提升人力資源開發(fā)的柔性化管理
人力資源開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作， 其包含豐富的內(nèi)容， 比如， 人才挖潛、 人才培養(yǎng)等。柔性化管理可以根據(jù)市場變化和員工的需求確定培訓(xùn)內(nèi)容， 培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括業(yè)務(wù)方面， 還要培訓(xùn)管理方面、 心理與心態(tài)方面的內(nèi)容等。培訓(xùn)方式也要體現(xiàn)出多元化， 使員工在培訓(xùn)過程中有更多的體驗(yàn)感和參與感， 提升培訓(xùn)的有效性， 使柔性管理促進(jìn)人才開發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。在利用績效考核開發(fā)人力資源的過程中， 管理人員要利用柔性化管理糾偏績效管理理念， 完善績效流程， 做好績效溝通和績效改進(jìn)， 使員工在原來基礎(chǔ)上獲得更大進(jìn)步， 確保企業(yè)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
四、 結(jié)語
國有電力企業(yè)面對激烈的市場競爭采取柔性化管理有很大的必要性， 企業(yè)管理人員要深入分析柔性化人力資源管理， 將其融入到管理工作中， 助力企業(yè)改革深入推進(jìn)， 為企業(yè)在電力行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入活力。
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