為在激烈的市場競爭中取得更多的競爭優(yōu)勢，企業(yè)自覺地訴諸于先進的計算機信息技術，不惜花費一定的資金與人力，上馬企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，走“向管理要效益”的路子，這本是明智之舉。而現實中卻出現了盲目跟潮流，系統(tǒng)實施達不到預期效果的情況。所以，企業(yè)決策者在決定上馬某種資源管理系統(tǒng)之前，首先要回答兩個問題：第一，企業(yè)是否有能力建設與實施該系統(tǒng)？第二，應該選擇哪家軟件供應商的產品？本章將著力解決這兩個問題。
對第一個問題，應該組織企業(yè)內外的管理專家（包括企業(yè)有關高層領導、懂管理的技術人員、軟件供應商以及咨詢專家等等），從企業(yè)的現有管理水平、生產技術條件、資金投入能力以及人力資源狀況等方面進行可行性分析。
對第二個問題，企業(yè)更不能迷信供應商一紙“Total Solution”的“保證書”，而是要從軟件功能滿足程度、軟件技術水平、實施服務質量、供應商合作態(tài)度以及投入產出效益指標等方面進行綜合評價，選擇理想的軟件產品和合作伙伴， 建立在“多目標多層次模糊決策”基礎上的企業(yè)與軟件供應和實施商之間的理性“握手”（如圖3.1）。
圖3.1 建立在“多目標多層次模糊決策”基礎上的企業(yè)與供應商“握手”示意圖
常見的選型誤區(qū)和問題
而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。
A企業(yè)的選型誤區(qū)
A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領先，然而企業(yè)信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內的一家軟件公司的產品外，其他部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。引進先進的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構成如下：主管IT部門的副總、IT部門經理和相關人員。然而經過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調研分析，發(fā)現A企業(yè)在選型時存在如下問題： 企業(yè)高層領導對ERP認識不清，未達成一致共識。有些領導認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。 項目小組基本以IT部門為主，業(yè)務部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應付。
在目標不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。
針對上述情況，我們采取了如下措施。
首先對企業(yè)進行了一次調研，初步了解企業(yè)的業(yè)務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。高層領導非常認可這份報告。 緊接著，我們對整個企業(yè)高層領導和業(yè)務部門經理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。通過此次培訓，高層領導認識到ERP是管理改造項目，離不開高層領導的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預期，認識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。
重新改組項目小組。重點是吸收了業(yè)務部門經理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。
經過進一步詳細需求調研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標準和量化指標體系。設置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。
在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產品，同時確定我們作為該軟件的實施商。
